Wegweiser

„Die agile Transformation ist kein Ziel, sondern ein Weg“

Daniel ist noch relativ neu bei der ING. Seit Februar ist er Head of Retail Banking. Im Interview spricht er über Fintechs, neue Produkte und darüber, was jetzt zu tun ist.

Du bist vor fast einem Jahr zur ING gekommen. Welches Fazit ziehst du nach dieser Zeit?


Je besser ich die ING in Deutschland kennenlerne, desto mehr beeindruckt mich, was für ein unglaublich erfolgreiches Unternehmen wir hier aufgebaut haben. Was wir geschafft haben, ist sonst auf dem europäischen Markt kaum zu finden: diese Kombination aus Reichweite, einer starken Marke und positiven Finanzergebnissen. Erfolg in der Vergangenheit bedeutet jedoch nicht unbedingt, dass man auch in Zukunft erfolgreich sein wird. Wir müssen uns immer wieder an unsere schnelllebige Umwelt anpassen. Es ist wichtig, dass wir alle uns dieser Notwendigkeit bewusst und zu den dafür
nötigen Änderungen bereit sind.

 

2018 drehte sich bei uns ganz um das Thema agile Transformation. In den Serviceeinheiten wurden im August agile Arbeitsmethoden eingeführt. Wie ist dein erster Eindruck? Wie wird der Erfolg genau gemessen?


Ich denke, dass wir stolz auf die Veränderungen sein können, die hinter uns liegen. Es ist aber auch wichtig, dass wir alle akzeptieren und verstehen, dass die agile Transformation kein Ziel an sich, sondern eine Reise ist, auf die wir uns begeben haben. Wir stehen da noch ganz am Anfang, aber ich bin zufrieden mit den Fortschritten, die wir bisher gemacht haben. Durch die neue Organisation haben sich bereits wesentlich klarere Verantwortungsbereiche innerhalb der Bank herauskristallisiert und es beginnt sich ein stärkerer Fokus zu bilden. Wir können diese Transformation als Erfolg verbuchen, sobald wir in der Lage sind, unseren Kunden schneller neue und gute Dienstleistungen anzubieten. Der Schlüssel liegt darin, dynamischer zu werden und genauso schnell reagieren zu können, wie sich der Markt verändert. Erfolg heißt in diesem Fall Reaktionsschnelligkeit.

 

Wir befinden uns aber auch gerade mitten in einem Rebranding-Prozess, von ING-DiBa zu ING. Wie kann das gelingen?


Die Namensänderung von ING-DiBa in ING ist keine Änderung der Strategie, sondern nur des Logos. ING wird eine globale Banking-Plattform. Die verschiedenen Einheiten arbeiten enger zusammen als je zuvor, zum Beispiel im Hinblick auf unsere App oder in unserer globalen Partnerschaft mit AXA. Die Marke zu vereinheitlichen, wenn wir das Unternehmen vereinheitlichen, ist eine ganz normale Sache. Es ist aber wichtig, dass wir unseren Kunden erklären, wie sie zukünftig von dieser globalen Marke profitieren können. Gleichzeitig müssen wir sie dahingehend beruhigen, dass die erfolgreichen deutschen Wurzeln, mit denen die DiBa in Zusammenhang gebracht wird, nicht gekappt werden.

 

Wie wird sich das Geschäft bei all diesen Veränderungen in diesem Jahr entwickeln?

 

Wir haben 2018 einige positive Veränderungen in der Geschäftsdynamik feststellen können. Wir haben ein wesentlich dynamischeres Wachstum in den Bereichen Hypotheken, Privatkredite, Investmentprodukte und sogar bei den Girokonten verzeichnet. Die Zahl der Neueröffnungen von Zahlungskonten war höher als im vergangenen Jahr. Das verbessert natürlich unsere finanzielle Performance. Während 2017 die Kosten wesentlich schneller gestiegen sind als die Einnahmen, hat sich die Situation 2018 völlig verändert. Wir werden mit einem sehr ähnlichen Kostengefüge abschließen und wachsen. Es gibt aber auch einige Dinge, um die wir uns kümmern müssen: Der Net Promoter Score (NPS) ist heute niedriger. Eine positive Entwicklung beim NPS ist ein sehr wichtiges Ziel für das nächste Jahr. 2019 werden wir weiterhin mit einem Szenario niedriger Raten konfrontiert sein. In diesem Kontext ist es mehr denn je wichtig, weise mit unseren Ressourcen umzugehen.

 

Wie können wir zukünftig weitere Umsätze generieren, ohne unserer Strategie untreu zu werden?


Ich sehe da viele Möglichkeiten in all unseren Geschäftssparten. Im Bereich Immobilienfinanzierung können wir beispielsweise das Direktgeschäft ohne Umwege über Makler ausweiten. Wir sehen auch sehr gute Erfolge bei den Experimenten, die wir im Bereich der agilen Transformation im Power Sales Team machen. Bei den Privatkrediten wird eine wichtige Priori-tät sein, unsere Kunden ab dem nächsten Jahr komplett digital, papierlos und in Echtzeit zu bedienen. Bei den Wertpapieren sind unsere selbstgesteuerten Kunden sehr zufrieden, aber wir erfüllen noch nicht alle Erwartungen der Kunden, die unsere Beratung brauchen. Das ist ein Bereich, den wir im nächsten Jahr weiter verbessern werden. Bei all dem geht es aber nicht nur um Produkte, wir müssen uns auch Gedanken über die Vertriebskanäle machen. 60 Prozent unserer Kundeninteraktionen laufen derzeit bereits über unsere App, aber wir sind noch nicht in der Lage, auch unsere Produkte über die App zu vertreiben. Ich bin sicher, dass diese Möglichkeit in Zukunft zu einer positiven Geschäftsentwicklung führen wird. Wir sprechen auch über die Rolle des Kundendialogs im Vertriebsprozess. Der Kunden­dialog war in der Vergangenheit für die Bank immer extrem wichtig, aber vielleicht haben wir diese Möglichkeit für den Vertrieb unserer Produkte noch nicht voll ausgeschöpft. In den kommenden Monaten werden wir unsere Strategie vom reinen Serviceansatz auf einen Service- und Vertriebsansatz umstellen. Auch das wird zusätz-lichen Umsatz bringen.

 

„Fintechs und andere Partner bringen wichtige Skills ein: Speed und insgesamt einen frischen Ansatz des Bankings. “

Daniel, Head of Retail Banking

Wie sehen die nächsten Schritte im Bereich Retail Payments aus?


Im Moment ist der Zahlungsbereich der Bereich, der sich am schnellsten verändert. Es gibt verschiedenste neue Akteure, die in diesem Ökosystem neue Services anbieten. Da müssen wir aktiver werden. Wir werden uns daher intensiv mit Instant Payment beschäftigen. In den kommenden Jahren werden wir unseren Kunden die Möglichkeit bieten, Zahlungen ganz einfach übers Smartphone zu tätigen. Wir werden auch erfolgreiche Initiativen der ING-Einheiten auf andere Märkte übertragen. Die Teams untersuchen gerade, welche dieser Möglichkeiten auch für unsere Kunden sinnvoll sein könnten. Wir müssen zudem daran arbeiten, immer mehr von der Barzahlung auf elektronische Zahlungen um-zustellen. Wir sind uns bewusst, dass Bargeld auf dem deutschen Markt immer noch einen hohen Stellenwert hat. Barzahlungen sind aber nicht nur unsicherer, sie sind auch wirklich teuer für die Bank. Jeder kleine Prozentschritt von der Barzahlung hin zur Kartenzahlung zählt.

 

Was sind die digitalen Must-haves im Privatkundengeschäft?


Wir von der ING glauben, dass es bestimmte Basics gibt, die erforderlich sind, um die Kunden in unserem digitalen Zeitalter zufriedenstellend zu bedienen, zum Beispiel Push-Benachrichtigungen bei neuen Kontobewegungen. Noch vor zwölf Monaten konnten wir unseren deutschen Kunden die meisten dieser Basics nicht anbieten. Ich bin sehr stolz auf die Fortschritte, die das Digital Team im letzten Jahr gemacht hat. Wir haben unsere Ziele noch nicht ganz erreicht, aber fast. Dabei handelt es sich nicht um eine statische Liste von Must-haves. Sie verändert sich ständig, weil sich auch die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden ständig verändern. Das größte Problem sehe ich derzeit in den fehlenden mobilen Vertriebsmöglichkeiten. Kein Mensch würde es heutzutage mehr verstehen, wenn man bei Amazon nicht über die App einkaufen könnte, sondern dafür unbedingt den Computer bräuchte. Das ist unsere höchste Priorität und unsere größte Chance.

„Ich glaube, dass unsere Kunden künftig nicht mehr an Banken denken, sondern an Finanzdienstleister, die alle Finanzprodukte auf einmal bieten. “

Daniel, Head of Retail Banking

 

Wie helfen uns Fintechs und andere Partner, neue Geschäftssegmente zu entwickeln? Worin besteht in diesem Bereich die größte Herausforderung?


Fintechs und andere Partner verschaffen uns wichtige Vorteile: Reaktionsschnelligkeit und einen frischen Denkansatz. Es gab Zeiten, in denen wir dachten, dass wir die Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette der Kunden haben und ihnen alle Dienstleistungen, die sie erwarten, selbst anbieten können. Die größte Herausforderung liegt darin, diese Dienstleistungen zu integrieren, um das Beste aus beiden Welten
zu kombinieren. Wir als Bank sind stark reguliert und langsam. Fintechs sind schneller, sie passen sich schneller an und gehen höhere Risiken ein. Ich glaube, dass die Umstellung auf agile Arbeitsmethoden uns in die richtige Richtung bringt, aber es bleibt trotzdem schwierig.

 

Wie wird die Zukunft des Retail Bankings aussehen?


Ich vermute, dass die Kunden in der Zukunft über Banken nicht mehr viel nachdenken werden. Sie werden Finanzdienstleister erwarten. Ich glaube, man kann auch sagen, dass Bankgeschäfte in Zukunft hauptsächlich mobil ablaufenwerden. Und wir müssen mit mehr globalen Plattformen und weniger lokalen Akteuren rechnen. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Tatsache, dass in Zukunft weniger Banken gebraucht werden, vor allem hier in Deutschland. Das macht die Transformation, die wir gerade durchlaufen, umso dringender und wichtiger. Die große Frage ist: Wer wird diese Bankdienstleistungen
in Zukunft erbringen? Meiner Meinung nach wird das eine Kombination aus alteingesessenen und neuen Akteuren sein.

 

Wie sieht es mit deinen persönlichen Zielen für das letzte Jahr aus?


Ich würde sagen, da liege ich zwischen „ganz gut“ und „da geht noch mehr“. Ich musste meinen geplanten Marathon aufgrund einer Verletzung verschieben. Und ich arbeite an meinem Deutsch, aber es ist nicht leicht. Es hat mich etwas demütig gemacht, zu sehen, wie schnell meine Kinder eine neue Sprache lernen – aber ich bleibe am Ball. 

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