Was macht ihr da?

„Agilität ist keine Raketen- wissenschaft“

Jürgen sorgt bei Nestlé für eine optimale Arbeitskultur, Eliza ist bei der ING dem OAWOW verpflichtet. Ein Gespräch über Arbeit, Spaß und etwas, worüber niemand gern spricht: Fehler.

Es kursieren viele Definitionen von agiler Arbeit, wie lautet eure?


Jürgen: Wir nennen es bei uns nicht „agil“. Stattdessen habenwir ein Programm, das unter dem Titel „Continuous Excellence“ läuft. Unsere Zielrichtung ist es, Werte zu schaffen – aus der Sicht des Kunden. Dann sind wir nachhaltig erfolgreich. Unsere Strategie dabei ist, unsere Mitarbeiter zu befähigen. Sie müssen eine gewisse Autonomie und auch die entsprechende Kompetenz haben, Probleme selbst zu lösen. Teams müssen sich außerdem untereinander und über die Teamgrenzen hinaus miteinander abstimmen. Das Mindset, sich und die Arbeitsprozesse kontinuierlich verbessern zu wollen, ist natürlich genauso wichtig.


Eliza: Genau! Es geht darum, eine Philosophie zu haben, eine Haltung. Wenn der beschriebene Dreiklang – Mindset, Methoden, Strukturen – vorhanden ist, dann arbeiten wir gut zusammen. Und das ist dann – ganz reduziert gesagt – agil: Der Kunde steht im Fokus, wir sind schneller und bei uns arbeiten die Menschen gern.

Wo seht ihr den Unterschied zu früher – zur alten Welt?


Eliza: Idealerweise gibt es eine Entwicklung hin zur agilen Arbeitsweise. Auch bei der ING ist Agilität nicht von heute auf morgen gekommen. Das hat alles seinen Ursprung in der IT. Als man gemerkt hat, das geht gut, hat die ING es auf weitere Bereiche übertragen. Und so hat sich agiles Arbeiten schrittweise entwickelt. Es ist wichtig, auszuprobieren und daraus zu lernen.

 

Jürgen: Völlig richtig! Ich sehe den Unterschied zu früher gerade im Bereich Autonomie. Das heißt: Man kommt von einem hierarchischen Unternehmen zu einer Situation, in der es um Empowerment geht und die Mitarbeiter selbst Entscheidungen treffen können. Letztendlich geht es nämlich um alle Mitarbeiter, um eine kulturelle Thematik. Da ist es wichtig, Transparenz zu schaffen, zum Beispiel indem die Aufgaben direkt an Boards abzulesen sind. Aber die Methodik wirkt nur dann, wenn es nicht ausschließlich um sie geht. Wir brauchen kein Checklisten-Reiten.


Eliza: Es gibt an die 60 agile Methoden. Jeder muss die Methode finden, die zu seinen Aufgaben passt. Wir wollen ja keine Methoden-Experten werden.

„Keiner macht gern Fehler. Aber es gilt, damit offen umzugehen. Denn wenn man ausprobiert oder experimentiert, können Fehler passieren. “

Eliza, Organizational Design, ING

Was muss ein Arbeitsumfeld erfüllen, um die neuen Arbeits­weisen zu unterstützen?
 

Eliza: Es geht um das Miteinander. Das ist das Wichtigste. Gleichzeitig ist räumliche Offenheit förderlich. Es gibt keine geschlossenen Türen mehr bei uns. Alles ist offen. Das Arbeitsumfeld, also ob die Möbel bunt sind oder nicht, ist zweitrangig.


Jürgen: Wir haben es nicht so radikal gemacht. Stattdessen können die Mitarbeiter bei Nestlé in andere Bereiche reinschnuppern und voneinander lernen. Crossfunktionale Projekte schaffen großen Zusammenhalt. Enorm wichtig ist aber neben dem räumlichen Aspekt das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Dabei geht es
um Vertrauen. Wenn ich Wandel möchte, muss ich Vertrauen haben. Das ist die unbedingte Voraussetzung. Und dazu gehört auch eine offene Kultur, um zum Beispiel Fehler zugeben zu können. Respekt spielt dabei eine große Rolle. Denn wenn sich die Mitarbeiter respektiert fühlen, dann gehen sie mit Herz und Verstand an die Arbeit. Das heißt bei uns: Wir glauben an das Potenzial des einzelnen Mitarbeiters und der Teams. Und das fördern wir entsprechend.

„Es ist wichtig, eine Atmosphäre zu schaffen, in der jeder Mitarbeiter sagt: Hey, das Produkt das ist jetzt mein Baby. “

Jürgen, Head of Operational Excellence, Nestlé

Eliza: Stimmt. Denn erst wenn Menschen sich respektiert und verstanden fühlen, sind sie bereit, eingeschlagene Pfade zu verlassen und sich auf das Ungewohnte einzulassen. Aber noch mal zum Thema Fehlerkultur: Das ist kein neues Thema. Klar ist: Keiner macht gern Fehler. Aber es gilt, damit offen umzugehen. Denn wenn man ausprobiert oder experimentiert, können Fehler passieren. Es geht nicht darum, wer für einen Fehler den Kopf abgehackt kriegt. Um damit offen umzugehen, braucht es Vertrauen. Die Frage ist: Wie schaffe ich es, zum Beispiel als Führungskraft, meinen Mitarbeitern zu vertrauen und mein Gefühl von Kontrolle zu verändern? Das ist häufig eine Gratwanderung. Aber auch andersherum ist Vertrauen wichtig: Als Mitarbeiter muss ich auch meiner Führungskraft vertrauen, dass sie die richtigen Entscheidungen trifft. Gerade in unserer Phase der Veränderung ist das nötig.


Jürgen: Eine Sache möchte ich noch ergänzen: Ownership spielt auch eine Rolle. Es ist wichtig, eine Atmosphäre zu schaffen, in der jeder Mitarbeiter sagt: Hey, das Produkt, der Prozess oder die Maschine, das ist jetzt mein Baby.

 

Es dauert länger als einen Moment, bis die agilen Prozesse angenommen werden. Warum?
Eliza: Wir stehen noch immer am Anfang. Seit August haben wir begonnen, die ersten 800 Mitarbeiter auf die agile Arbeitsweise umzustellen. Das heißt aber nicht, dass alles sofort läuft. Nein, im Gegenteil. Das braucht seine Zeit. Und jeder hat seine eigene Geschwindigkeit, um damit umzugehen. Das ist völlig okay. Man muss es erst mal machen und erleben. Es geht um hinfallen und wieder aufstehen. Man muss viel ausprobieren, auch als Team. Und dazu braucht es auch Mut und Geduld.

Eliza

ist bei der ING Referentin für Organizational Design. Das agile Arbeiten lernte sie 2017 kennen.

Aber nicht jeder ist mutig. Wie schafft ihr es denn, alle Mitarbeiter mitzunehmen?


Jürgen: Kommunikation hilft. Man muss erklären, warum wir uns als Unternehmen verändern. Und das muss jeder verstehen. Man muss dabei die Chancen herausstellen. Es ist wichtig, die Veränderung erlebbar zu machen. Also zu zeigen, was ist für mich als Einzelnen drin. Und Erfahrungen bei uns haben gezeigt, es ist eine ganze Menge drin: weniger Überstunden, weniger Stress, eine bessere Zusammenarbeit im Team. Jedes Team sollte selbst definieren, warum und was es verbessern möchte, und das dann aktiv angehen. Auch wenn es am Anfang nicht einfach ist, so bestätigen die erreichten Erfolge und Verbesserungen anschließend die neue Vorgehensweise.

Jürgen

ist Head of Operational Excellence bei Nestlé in Deutschland. Gemeinsam mit seinem Team hilft er den Bereichen, ihre Arbeitsabläuft zu optimieren.

Eliza: Genau, durch diese Change-Kurve muss, glaube ich, jeder einmal durch. Je früher sich die ersten Erfolge einstellen, desto schneller kommen die Veränderungen bei jedem an.

 

Jürgen: Stimmt, denn in Krisenzeiten fallen viele wieder auf alte Muster zurück. Deswegen ist es gut, große Veränderungen in Zeiten der Stärke anzupacken.

 

Eliza: Zugleich ist es wichtig, den Mitarbeiter als Individuum wahrzunehmen. Wir haben versucht, Angebote zu schaffen, damit jeder sich damit beschäftigen kann, was diese Veränderung für ihn bedeutet. Aber zugleich ist es auch in Ordnung, wenn man nicht gleich euphorisch ist, wenn eine Veränderung ansteht. Skepsis ist okay, aber man sollte sich das Ganze wenigstens mal an-schauen. Agilität ist ja keine Raketenwissenschaft. Deswegen gilt: einfach mal machen.

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