Ich sag´s euch

Bitte mit/ ohne Hirn

Mitgestaltung beflügelt. Denn: Menschen, die mitgestalten können, schütten neuroplastische Botenstoffe aus, und die sind wie ein Dünger für das Gehirn. Berater sollten indes ihr eigenes Hirn aus inhaltlichen Fragen heraushalten – zum Wohle aller. Ein Gastbeitrag von Sebastian Purps-Pardigol

Spielen Sie Business-Bullshit-Bingo? Falls Sie das zur Jahrtausendwende bereits getan haben, gehörte damals möglicherweise ein Begriff in Ihren aktiven Wortschatz: Empowerment. Jedes Unternehmen wollte plötzlich seine Mitarbeiter „empowern“. Ich selbst jedoch habe mich bei meiner damaligen Firma nie wirklich „empowered“ gefühlt … und in meinem beruflichen Netzwerk traf ich seinerzeit niemanden, dem es anders erging.

 

Eineinhalb Dekaden später wird das Wort deutlich dezenter genutzt – dafür ist es nun jedoch ernsthaft erlebbar. Agile Arbeitsmethoden ermöglichen Menschen echtes Empowerment, wobei ich persönlich den Begriff „Mitgestaltung“ für passender halte. Mitgestaltung ist ein neurobiologisches Grundbedürfnis, das uns Menschen in die Wiege gelegt wurde: Bereits Kleinkinder entscheiden sich – empirisch experimentell nachweisbar – bei dem Angebot „Schokolade oder Bauklötze?“ meistens für die Bauklötze.

 

Berater sollten nicht zum besten Freund des Chefs werden.Es gab Zeiten, da holten sich Vorstände gut bezahlte Unternehmensberater ins Haus, ließen sie eine Strategie für die Organisation erarbeiten – und drückten sie danach der Mannschaft auf. Die Menschen den Wandel mitgestalten lassen? Null. Im Grunde handelte es sich dabei lediglich um ein Outsourcing von Denkleistung durch die obersten Chefs, das zugleich deren Status und Macht steigerte. Wenn ein Unternehmen sich heutzutage auf agile Arbeit einlässt, dann sollten die Berater nicht mehr für den Chef, sondern für das gesamte System da sein. Ihre Aufgabe ist, nicht nur die Führungskräfte, sondern die ganze Organisation starkzumachen. Auch wenn das etwas trickreich ist. Denn schließlich zahlen die Chefs meist auch die Rechnung. Und als Berater muss man diese Menschen mit sich selbst konfrontieren, damit sie echte Mitgestaltung bei den Mitarbeitern zulassen. Idealerweise klopft der Berater das mit seinem Auftraggeber vorher ab. Die Frage müsste also lauten: „Nur einmal angenommen, Sie würden als Chef in einem Jahr deutlich weniger entscheiden können als heute, wären Sie dann glücklich mit mir als Berater?“

 

Zugleich sollten Berater in agilen Kontexten keine ellenlangen Powerpoints mehr produzieren. Zum einen liest die Dinger sowieso niemand. Und zum anderen übernehmen sie dann die Denkleistung, die aus dem System kommen sollte: Was der Chef an Verantwortung loslässt, das darf nicht der Berater füllen – es sollte die Aufgabe der Mitarbeiter sein. Denn dann greift bei ihnen das neurobiologische Grundbedürfnis von Mitgestaltung. Und das beflügelt das Gehirn.

 

Menschen, die mitgestalten können, schütten neuroplastische Botenstoffe aus. Diese besonderen Neurotransmitter sind wie ein Dünger für das Gehirn – insbesondere für den präfrontalen Cortex, den Bereich direkt hinter unserer Stirn. Wird dieser Teil bei Mitarbeitenden besonders aktiv, sodass neue neuronale Netzwerke entstehen, erlebt man Menschen, die über sich hinauswachsen: Neue Ideen, neue Verhaltensweisen und neue Fähigkeiten sind die Folge. Für eine Organisation, die sich im Wandel befindet, ist es das Idealszenario.

 

Weniger Problemlöser, mehr Kindergärtner


Der gewiefte Berater hält sein eigenes Hirn und seine Finger also aus den inhaltlichen Fragen der beratenen Organisation heraus und kümmert sich darum, dass alle Protagonisten auf eine neue, weniger hierarchie-getriebene Art zusammenarbeiten. Er hilft, die Kompetenz und das Spezialwissen der versammelten Belegschaft sichtbar zu machen. Er begleitet einen Prozess, in dem Chefs lernen, nach und nach loszulassen, und in dem Mitarbeitende erleben, dass sie sich immer mehr einbringen können. Er ist dann wie ein Kindergärtner, der dafür sorgt, dass alle Beteiligten sich an die neuen Regeln halten. Nur diese Metapher sollten sie tunlichst für sich behalten.

 

Dass eine neue Form der Zusammenarbeit oftmals alternativlos ist, hat die Familie Otto des gleichnamigen Hamburger Handelskonzerns bereits im Jahr 2015 erkannt: Weder die Eigentümer noch das Management sei in der Lage, all die Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft zu finden, verkündete sie ihren 50.000 Mitarbeitenden nach dem ersten Verlustjahr in der Firmengeschichte. Inzwischen schreiben die Hamburger wieder schwarze Zahlen. Sie haben zahlreiche neue Geschäftsmodelle umgesetzt, die nicht von schlauen Strategen, sondern von ganz normalen Mitarbeitenden irgendwo in der Organisation entwickelt wurden.

Der wesentliche Erfolgsfaktor: Nicht die Chefs, sondern die Mitarbeiter haben entschieden, was das Produkt können sollte. Probieren Sie das doch mal aus!

Sebastian Purps-Pardigol berät Firmen im Wandel der eigenen Unternehmenskultur. Mit seinem Co-Autor Henrik analysierte er 30 Firmen, denen ein Kulturwandel im Kontext der digitalen Transformation gut gelungen ist. Die Autoren veröffentlichten ihre Erkenntnisse in dem Buch „Digitalisieren mit Hirn“.

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